もったいない、が判断を狂わせる

「もったいない」は、判断ではなく感情だ

この記事は「もったいない」の話だが、その前にひとつだけ確認しておきたい。私たちが何かを「もったいない」と感じるとき、それは判断なのか、それとも感情なのか。

たとえば、あなたが高級レストランで食べ放題のコースを注文したとする。すでに十分に食べた。腹は苦しい。でも「元を取りたい」と思って、さらにデザートを頼む。お腹の状態からすれば、やめたほうがいい。それでも注文してしまうのは、すでに支払った金額を「まだ回収していない」と感じているからだ。

経済学では、この「すでに支払って取り戻せないコスト」をサンクコスト（sunk cost＝埋没費用）と呼ぶ。そして合理的な意思決定においては、サンクコストは無視すべきだとされている。なぜなら、どの選択をしても、そのコストはもう変わらないからだ。映画を観続けても途中で帰っても、1,800円は戻らない。であれば、「残りの時間をどう使えば一番満足できるか」だけを考えればいい。

ところが、人間はこの「無視せよ」がどうしてもできない。そして「無視できずに非合理的な判断をしてしまうこと」を、心理学では錯誤錯誤（fallacy）
論理的・認知的な誤り。サンクコスト錯誤の場合、「回収不能なコストを判断材料に含めてしまう」という体系的な推論の誤りを指す。知識で防げるとは限らない点が単なる「間違い」とは異なる。と呼ぶ。Hal R. Arkesハル・アーケス（Hal R. Arkes）
アメリカの心理学者。オハイオ大学教授を経てオハイオ州立大学。意思決定の非合理性を実験的に研究。とCatherine Blumerキャサリン・ブルーマー（Catherine Blumer）
心理学者。Arkesとともにサンクコスト効果の実験的研究を行い、1985年の論文の共著者。が1985年に発表した論文は、このことを美しいほど明快に証明した。

Arkesらの実験のなかでもっとも有名なのが、オハイオ大学のキャンパス劇場で行われたフィールド実験だ。シーズンチケットの購入者をランダムに3グループに分け、定価で購入したグループ、2ドル割引のグループ、7ドル割引のグループを作った。チケットの内容は同じ。上演されるのも同じ演目。違うのは、支払った金額だけだ。

結果は明白だった。定価で買った人は、割引で買った人より多くの公演に足を運んだ。全員が同じ演目を観る権利を持っていたにもかかわらず。多く払った人は「元を取る」ために劇場に通い、安く手に入れた人はそうしなかった。つまり、過去の支出が未来の行動を支配していた。

あなたなら、どちらの旅行に行くか

ここで、Arkesらの実験で使われた有名なシナリオを体験してみてほしい。正解・不正解があるわけではない。自分の直感がどう動くかを観察することに意味がある。

Arkesらの実験では、過半数の参加者が「ミシガン旅行（高いほう）」を選んだ。理由は明快だ——10万円を「無駄にしたくない」から。しかし考えてみてほしい。どちらを選んでも、15万円はもう戻らない。であれば、「これからの時間をどちらに使えば楽しいか」だけが問題のはずだ。ウィスコンシンのほうが楽しいと自分で思っているのに、過去に多く払ったほうを選ぶ。これがサンクコスト錯誤の典型的な姿だ。

Arkesらの実験では、サンクコスト（900万ドルの既投資額）が提示されたグループの85%が「完成させる」と答えた。一方、サンクコストの情報なしに同じプロジェクトを評価させたグループでは、投資を支持したのはわずか10%程度だった。同じプロジェクトなのに、「すでに投じた金額」を知っているかどうかで、判断がここまで変わる。

「無駄にするな」という規範の暴走

なぜ人間はサンクコストを無視できないのか。研究者たちはいくつかのメカニズムを指摘している。興味深いのは、これが単なる「計算ミス」ではなく、人間が社会の中で生きるために身につけた規範の副作用だという点だ。

コンコルド、そしてネズミ

サンクコスト錯誤の研究史は、異なる分野の研究者たちが、別々の角度から同じ現象に気づいた歴史でもある。

サンクコスト研究の主な業績 関連する出来事

手放す力は、続ける力より難しい

サンクコスト錯誤の厄介さは、それが「弱さ」ではなく「美徳の延長」であるところにある。無駄を嫌い、約束を守り、一貫性を重んじ、始めたことは最後までやり遂げる。社会はこれらを良いこととして教える。そして実際、多くの場面ではこれらの姿勢は有用だ。

問題は、コストがすでに回収不能になった場面でも、同じ姿勢を適用してしまうことだ。映画のチケット代は戻らない。3年間のプロジェクト費用は戻らない。10年の結婚生活に費やした時間は戻らない。であるならば、「これまでの投資を考えると……」という思考は、判断の材料ではなく、判断の邪魔者だ。

では、どうすればいいのか。完全に免れることは、おそらくできない。だが、影響を小さくするための考え方はいくつかある。

「もし今日初めてこの判断をするとしたら？」と自分に問いかける。たとえば、今のプロジェクトにこれまで3年と2億円を費やしたとする。「2億円を投じたのだから」という思考を一旦外して、「今日、このプロジェクトに新たに参加する人がいたとして、その人は1億円の追加投資を認めるだろうか？」と考える。答えがNoなら、それが合理的な判断だ。

Intelの共同創業者アンディ・グローヴアンディ・グローヴ（Andy Grove, 1936–2016）
Intel共同創業者。1985年、メモリ事業からの撤退を決断した際に「新しいCEOが来たら何をするか」という思考実験を用いた。は、1985年にメモリ事業からの撤退を迫られた際、こう自問したという——「もし私たちが解雇されて、新しいCEOが入ってきたら、その人は何をするだろう？」。答えは明白だった。新しい人なら、赤字のメモリ事業に固執する理由はない。グローヴはこの思考実験で自分自身のサンクコスト錯誤を乗り越え、Intelをマイクロプロセッサ企業へと転換させた。

錯誤を「味方」にする方法

ここまで読んで、こう思った人がいるかもしれない——サンクコスト錯誤を逆に利用できないか？と。答えはイエスだ。行動経済学では、これをコミットメント・デバイスコミットメント・デバイス（commitment device）
将来の自分を望ましい行動に縛りつけるための仕掛け。「意志の力」に頼らず、環境や仕組みで行動を変える戦略。と呼ぶ。

たとえば、運動を習慣にしたい人が先に高いランニングシューズを買う。あるいは、高額なジムの年間会員になる。合理的に考えれば「まず走ってみて、続くようなら良い靴を買えばいい」のだが、あえて先にコストを沈めることで、「もったいない」という感情を自分の味方につける。サンクコスト錯誤が望ましい行動を続ける方向に働くように仕向けるのだ。

実際、GourvilleとSoman（1998年）の研究は、ジムの会員がもっとも通うのは会費の請求直後であることを明らかにした。請求から時間が経つと、サンクコストの「もったいなさ」が薄れ、足が遠のく。つまり、サンクコスト錯誤の強度は時間とともに減衰する。逆利用するなら、支払いの記憶が鮮明なうちに行動する仕組みを作るのが効果的だ——月額制にして毎月請求が来るようにする、高い道具を目に見える場所に置いておく、など。

ただし、注意点がある。この戦略が機能するのは、続けたい行動が自分にとって本当に望ましい場合だけだ。高いジム会費を払っても、そのジムが合わなければ苦痛が増すだけで、いずれ通わなくなる。アメリカではジム会員の約18%が完全に利用を停止しているという調査もある。サンクコスト錯誤は万能の動機づけではない。将来の自分を「縛る」のではなく、「後押しする」程度に使うのがちょうどいい。